[摘要] 2012年以来龙湖流动资产占总资产比重逐年下降，但始终保持在75%以上，其中存货占比保持在 56%以上，大部分为在开发的项目，现房类存货比重较小。
龙湖如何做到高去化率？
从项目立项开始即加强对产品定位研究，实施针对性很强的销售手段；
在客户认购前即启动对客户实力查询，设置针对虚假签约事项的高压线制度，在考核侧严禁虚假签约事项的出现；
严格执行精细化的过程管理，实施每一套房子的追溯机制，基于OA管理系统推进双向管控、老盘新作等营销全景计划。
2012～2014年，龙湖综合去化率分别为48%、55%及55%。
（龙湖综合去化率为全口径去化率，即分母为 能售货值。行业亦有公司将分母设为推货多少，综合去化率统计口径偏激进。）
会算账的董事长吴亚军怎么样控制成本
不拿 ；
用 的钱；
刚需、改善等产品线都有具体成本标准；
针对建安成本、财务成本等实施重奖重罚；
引进业内相关领域 人才，将行业内成本控制的典范作为对标；
根据品质产品和刚需产品确定不同目标成本限额，参照同一区域内同等级项目进行外部对比，严格控制可售比、赠送率等指标；
在保证产品品质的前提下，优化配置标准等建筑设计，降低工程结构含量等相关建安成本。
（备注：龙湖2002年开始即实施系统化过程管控，同时通过动态成本回顾等手段，重点关注风险项目，例如在全龙湖强制推行总价包干，规定如果施工图纸已经完成审委会审核，则总成本的变动率不能超过2%，以此来控制开发总成本。国内、国外两个融资市场相互制衡，严格控制财务成本。）
龙湖会做小户型吗？
刚需时代抓机会。过去几年，龙湖已经重视小户型产品，并实现全产品线覆盖。
未来，龙湖强项改善型产品将会越来越重要。
龙湖如何提升潜在客群营销效率？
龙湖实施多元化、精细化营销战略，在多元化销售策略 下，采取高密度的线上宣传等广告手段，结合线下派单等多种销售渠道。
龙湖总部与各项目龙湖均设有客户研究部门，将营销及售后服务分为七个子阶段，对客户实施全周期的客户维护，同时聘请第三方调研机构进行客户分析，保证对潜在客户群较高的营销效率。
龙湖新客来访贡献率达到50%～60%，成交贡献度达到30%～40%；同时重视老客户的营销，实施“友+”计划，积极拓展基于老客户的潜在客户群。
龙湖将来有什么隐患吗？
龙湖土地储备总量充足,结构持续优化。截至2015年中，总土地储备为3352万平方米，权益建筑面积占总建筑面积的比例为92.7%。
来看一组数据：2013年底龙湖土储总量3949万平方米，2014年底3492万平方米，2015年中又降至3352万平方米。 策略和逻辑是，降低数量提升质量，拒绝“廉价低质”土地囤积，加大一线及核心二线城市核心区域布局。
希望提升去化和补充快周转项目，将土储规模由当前可满足5-7年发展，逐步下压至满足5年。出发点正是减少风险，稳健状态中不断做强。
根据规划，未来可能会适时加大合作开发力度。按照龙湖去年454万平方米的去化量计算，静态估算可以满足5-7年的发展需求。
良好项目储备情况使龙湖具备较强的持续发展后劲，但也给龙湖带来了一定资金支出压力。
吴亚军权力到底有多大？
举个例子： 项目必须获得 委员2/3 以上赞成票方可通过，董事长具有一票否决权但无一票通过权。
龙湖虽然是民营企业，但不是一言堂，坚持扁平化的组织体系。
吴主要负责战略、投融资、风险、选任人才、重点项目关注和企业文化等板块；
而邵明晓主要职责是，主持未来3至10年公司的发展与规划，批准重大运营流程等。
龙湖的“去存货、控成本、扩合作”没整明白，到底啥意思？
首先，基于存货账龄管理体系，根据存货账龄的差异制定更具针对性的销售策略，供销体系将更加体系化、制度化。
其次，随着龙湖近城区、控规模策略的推进，高层产品在总产品中的占比将逐年上升，未来将继续通过刷新刚需产品建筑配置标准、提升项目可售比以及总包合同管控等三大路径，控制高密度产品的成本，对冲地价、资金成本上升以及售价下行的影响，提升龙湖的利润安全边界。
然后，通过扩大合作与合资，提升龙湖整体的财务安全边界，2013年之前龙湖开发的项目仅6%有对外合作，随着团队更加丰满和成熟以及IT系统的快速发展，未来将扩大对外合作的规模。
合作模式可以避免土地市场的直接竞争，将土地成本保持在合理水平，大型项目的合资可以减少资金占压，降低资金风险。
龙湖的资产质量到底怎么样？
资产构成方面，2012年以来龙湖流动资产占总资产比重逐年下降，但始终保持在75%以上，其中存货占比保持在 56%以上，大部分为在开发的项目，现房类存货比重较小。
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