[摘要] 在过去的两年，用“不理解”形容外界对国美的看法并不为过。2013年，国美团队对零售行业做了深刻地再思考，并形成了一个清晰的战略思路：电商渠道和线下门店两个渠道间存在差异化。凭借对零售业多年的行业认知以及未来的预判，国美提出了重回零售业本质的战略调整。
受近期阿里巴巴入股苏宁云商消息的影响，国美电器股价连续大涨。外界对于国美的战略正确性和战略格局重要性有了重新的认知，国美电器总裁 俊洲再次出现在媒体面前时也难掩自豪。
电商发展对零售业形成的冲击性影响让传统零售业陷入低谷，在同行业绩大飘绿的背景下，国美却连续九个季度实现业绩逆势增长，成为一枝独秀。而这一切在 俊洲看来归功于国美重回零售本质的战略价值。“互联网给零售行业带来的是一种商业思维方式的变化，客户受益成 的出发点，在此基础上的供应链整合，强化渠道定价权的 让国美远超竞争对手。”俊洲在接受访问时表示，国美的物流 、地面店价值以及 战略未来将发挥重要作用。
被低估的核心价值
对于阿里和苏宁的交易， 俊洲认为，“双方合作的主要原因在于阿里对同行物流价值的认同，而事实上，我们两家物流体系即家电零售配套的物流体系以及在的完整性几乎一样，且国美的物流成本还明显低于同行。”
在 俊洲看来，与竞争对手相比，国美在采购成本和销售价格上并没有太多竞争 ，因为前后端是透明的，而中间的库存管理能力和物流成本提升则是国美的核心竞争力。
根据财报数据显示，国美电器的物流成本只有0.8%，国美称，主要是国美线上和线下共享了库存和物流系统，而线下顾客在实体门店可以自己交钱自己提货，节省了不少物流成本。“去年的财报，同行的物流成本在1.1％，我们的物流成本在0.8％，纯电商平台的物流成本在5.6%，这个差距是比较大的。”俊洲表示，评价物流体系的标准一个送得快，一个成本低。仓库是谁的，车队是谁的，跟老百姓一点关系都没有，消费者只在意送达时间和你卖给我的终价格，这也是国美整体发展的思路。
在 俊洲看来，零售企业的物流竞争力并不是简单的自建物流，号称自己有多大的库房、有多少车辆和配送员工。零售企业的物流 应该将物流由后台的服务功能变成前端的运营能力，提升企业的物流运营效率，降低物流成本，终转化成商品低价的 。在这方面，国美至少领先竞争对手10年时间。
显然，国美与同行，或者电商平台之间的这种巨大的物流成本差异并非一朝一夕建立起来的，而是十余年的行业积淀。“我们在440个城市可以做到当天买当天送达，纯电商平台要想做到这一步 困难，有一些产品其始终卖不过国美，主要是物流的限制。”俊洲举例说，如果张家口的客户在其电商平台上下电冰箱的单，如果今天有20个人下单，肯定能做到明天就送达，如果两个人下单就要了命了，送到张家口往返车一趟运费1200，这台冰箱怎么去担？所以说物流成本才会达到5.6%，是因为物流网络没有覆盖到那么全。
国美这两年一直在探索 的发展，通过商品结构来实现地面店同店的增长，在控制物流成本的情况下，打造遍布且竞争力高于同行的物流体系。物流的低成本又摊薄了商品价格，终让用户享受到送货更快、价格更 的商品。
而物流只是国美核心价值的一个重要组成部分。随着电商发展，消费者购物选择及习惯开始出现分化，中低端商品、标准化程度高的商品消费者更多选择在电商渠道进行购买，体验性强的商品消费者依旧会将实体门店作为主选渠道。对此， 俊洲指出，消费习惯的分割，部分零售商的生存空间会被压缩，但国美的空间却被打开，在整个家电零售市场被重新分割和组合过程中，由于国美能在线上线下的 为消费者提供性价比更高的商品并能为消费者提供专业的配送、安装等服务。所以， 俊洲认为简单地去理解谁压缩谁的空间并不一定 准确，只是强者挤掉了弱者的份额。
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