[摘要] 我国大商业地产运营商——万达和大零售商——苏宁的合作，是近日业内的焦点话题。其实，在房企转型和“互联网+”热得发烫的时代，相关领域内大腕儿的合作，早不是大新闻了。各方在意的，是“苏万合作”所折射出的商业地产企业转型的路径。
我国大商业地产运营商——万达和大零售商——苏宁的合作，是近日业内的焦点话题。其实，在房企转型和“互联网+”热得发烫的时代，相关领域内大腕儿的合作，早不是大新闻了。各方在意的，是“苏万合作”所折射出的商业地产企业转型的路径。
对于此次“苏万合作”，双方的 ——健琳和张近东均以“协同互补”和“互利共赢”来称赞合作前景。万达要学苏宁从线下到线上（O2O）的创新。在实体零售企业中，苏宁向线上延伸为成功，实践经验也佳，苏宁的线上平台——苏宁易购，目前位居国内电商平台第三；在个性化、差异化和注重体验的消费时代，线下流量不仅是基础，也是线 量的保障。万达掌握着大的线下消费流量入口，到年底，万达广场客流量将达20亿人次，到2020年将达到100亿人次，这正是苏宁发展线下客流基础，进一步实现“线上线下”融合所需要的。
事实上，对于线上和线下之本和末的关系，包括 健琳和张近东在内的业内人士早已深谙其道。多年以来， 健琳始终认为，既然万达掌握大的线下消费入口，也就拥有了发展线上谁都羡慕的“金碗”，向线上延伸也就水到渠成。但是，万达电商组建3年来，无论早期靠集团内部的电商部打造“万汇网”，还是今年联合互联网“老大”——腾讯和百度打造的“飞凡网”，均没有逃脱“雷声大、雨点小”的结局。
问题出在了企业的核心竞争力上。众所周知，万达核心竞争力或所谓的万达模式，就是通过超低价拿地，在二三四线城市打造“新 ”，从而提高物业溢价，终实现“以售养租”和租金补贴下的“满铺开业”。由此，向线上延伸和发展电商O2O，本质上是“去万达模式”或“去地产化”，这对于军事化管理下高效率“跑马圈地”的万达来说，完全是“陌生领域”，这也是万达电商CEO走马观灯式换帅的原因。
问题还出在对于互联网本质的认识上。通过改造传统行业，“互联网+”可以提高利润水平、创造新盈利模式，但互联网讲究先入为主（掌握流量入口）和规模效应（流量为 ）。一般规律是，先入为主后固化消费习惯并逐步壮大消费群体，通过互联网传播效应（包括网评来筛选商家）和商品丰富度形成流量的规模效应，终成为行业龙头。无论是线上龙头（天猫、京东、唯品会），还是由线下成功延伸到线上的零售商（苏宁、国美），都是在这一规律下成为行业龙头的。
因此，万达已错过了“头啖汤”。万达貌似拥有线下大流量入口，可万达广场仅仅是消费者线下选择之一，而消费者线上消费，有比飞凡网更便利、种类更丰富和性价比更高的渠道；此外，万达整合流量入口也很难，因为在转型压力下，其他商业地产企业也都在这么做。更甚者，飞凡网连万达旗下的万达院线APP也整合不了，因为后者属于上市公司提高估值的核心资产。
对于张近东来说，也是如此。不久前与阿里联姻，也只能给苏宁贡献线 量。如果考虑到苏宁易购与阿里的淘宝或天猫在流量上的争夺，以及两者过去几年在“双十一”的“大战”，线 量贡献也不乐观。吸收线下流量，实现线上线下流量上融合，这是苏宁过去向线上延伸的成功经验。要壮大线下，按苏宁原计划，便是更多开店。到2020年，苏宁计划在打造50个苏宁广场、300个苏宁生活广场、100个 酒店和60个物流基地。但是，在商业地产供应过剩， 是电商“摧枯拉朽”的冲击下，更多新增物业在增加流量上的边际效应在迅速递减。而与万达等线下流量“大户”合作，利用好现成的流量，则是苏宁实现目标快捷、成本低的途径。
商业地产“跑马圈地”的增量时代已结束了。因此，对万达而言，运营好150多个万达广场和提高租金 ，是万达商业地产转型的 选择。关闭百货和KTV后，引入大零售商、线上和线下运营都称得上佼佼者的苏宁，能弥补万达在商业地产运营上的缺陷，提升租金水平。另外，通过苏宁对于线下流量到线上的整合，并通过流量共享，也能为万达在金融、文化和电子商务等非零售领域上的转型，提供规模化的客户基础。
房企由“重资产”向“轻资产”转型是今年楼市主题之一。但纵观房企中报，无论万达还是万科，尽管动作频频、或大笔“砸钱”，但转型方向很笼统、效果不明显，贡献利润和现金流的还是传统的开发领域。探究原因，非不为也，而不能也。
“互联网+”是实现房企“轻资产”转型的佳途径，但就商业地产而言，无论是单纯的线上零售企业，或线上线下融合的零售企业，占据流量整合主体地位的“格局”不会变，房企向线上逆袭，占据线上一席的可能性很小。那就只能像万达那样，靠无偿贡献线下流量来引入类似苏宁那样的线上线下融合的零售巨头，并通过双方流量整合提高经营效率。当然，通过流量共享，房企也可探索商业零售之外的线上转型机会。
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