[摘要] 当于刚与刘峻岭正式宣布离职后，1号店就名正言顺地使用“网上沃尔玛”这个标签了。未来能够让1号店获得新生的机会，或许也只有O2O了，这是符合沃尔玛自身利益的一个方向，也是1号店进行突围的仅存希望。
当于刚与刘峻岭正式宣布离职后，1号店就名正言顺地使用“网上沃尔玛”这个标签了。未来能够让1号店获得新生的机会，或许也只有O2O了，这是符合沃尔玛自身利益的一个方向，也是1号店进行突围的仅存希望。
今年年初，1号店就开始传出创始人于刚即将离职的消息，期间多有反复。直到7月，1号店创建7周年之前，于刚与刘峻岭这两位创始人正式离职的消息才公布出来。于刚离职后清空 股票，并闪电奔赴壹药网进行二次创业，证明创始人的离开应是经过一段时间协商的结果。而在随后传出沃尔玛将收购1号店剩余股份的消息，也预示着1号店将进行重大转向，1号店的前途至此已不再是个迷局，前进方向已逐渐明朗。
尴尬的挣扎
1号店是一家紧贴“刚需”而生的电商，自2008年创建以来，打着“网上超市”的招牌在电商市场站稳了脚跟。按理说，1号店进入市场的时机并不算太晚，资本血拼电商是之后两年的事情，这导致整体市场的营销推广费用 ，原本价格低廉的流量成为电商稀缺而昂贵的血液，而1号店恰是在市场狂热还未到高潮之前进来的。
每一个能屹立到如今仍不倒的电商，都有其生存逻辑，相比那些早早倒下的电商来说，1号店堪称幸运。京东商城从电器品类起家，依靠自建物流提升用户体验，并不断进行大力度扩品类的动作，终在血拼大战中崛起成为综合性平台电商。其成功原因不是一两句话能说清楚的，但有一点很重要，京东起家品类电器的客单价较高，足够可以支撑自建物流的扩速发展，直至在这方面形成坚固的 。
而1号店做的事情与京东相仿，方向却恰好与之相反。1号店从食品饮料等快消品切入电商，也发展自建物流，终却始终无法从垂直的快消品扩展为全品类的综合性电商。其中一个原因是，快消品的客单价普遍较低，物流配送的效率和成本都无法保障。虽然从初期看1号店似乎并无对手，之后崛起的我买网和少数生鲜电商都无法对其构成威胁，但线下超市相对来说并不算坏的购物体验，却成为1号店的隐形竞争者。
去京东买电视或冰箱的用户，从商业角度来说是高价值用户，京东完全可以通过扩品类将其发展成其他用户，如手机、服装、食品、生鲜等。而去1号店购买饮料和小零食的用户，未来要转化成1号店的手机和电器用户，就有些难度。
因为电器的渠道集中度相对较高，卖场、超市、直营店等很容易分出优劣，食品快消品的渠道就很分散了，要大有大要小有小，有新入者想在这个领域发展到具有一定渠道掌控力的巨头 不容易，线下超市形成的超强用户习惯，一时半会儿也难以被颠覆。食品等快消类商品，在实践中转移到线上进行消费的脚步是 缓慢的，远不如一些标准化产品(如3C)转移速度快。
因此，1号店在电商大战中的身份与角色定位是 尴尬的，别人用100元引来一个用户，卖给他上千元的货物，而1号店同样也用100元引来一个用户，做的却是几十块钱的生意，且用户留存不易。但截至目前为止，网上超市类的电子商务平台大多失败，1号店的模仿者纷纷折戟沉沙，1号店反而是这个领域做得的。
点评：网上超市从模式上看并不占 ，这导致其在发展过程中比别的平台多了一份沉重，这已经不是努力不努力的问题，而是先天缺陷。这种源自生意模式的天然缺陷，是1号店日后一系列尴尬的根本，这与1号店做得好不好没任何关系，事实上1号店在运营上并不比京东差多少，只是方向欠妥。
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