[摘要] 在今年的“受赞赏的中国公司”榜单上，万科继续在房地产开发行业榜上排名 。与全明星榜不同，行业榜基于同业高管间的互相打分，需要赢得同行、甚至对手的赞许；也被很多人私下称为难破解的榜单。“管好自己”——这是郁亮作为万科总裁对公司软实力的全部总结。
但是，郁亮指出公司要从客户和城市的双线需求去寻找新的机会。万科早年因解决普通住房问题而获得成功。现在，同样这些客户和父母都变老了，万科就顺着这个逻辑去寻找新的机会。比如，他指出未来装修业会存在机会，因为存量房需要适老化改造。例如，对于老人来说灶台应该低10厘米左右，更省力；同时因为视力衰退，屋子的光线应该更充足。同样，养老行业也是蓝海。而相比西方先行者，后发 可以让万科这样的公司有更多想象的空间。据万科董事会主席 石透露，未来30%的万科物业管理员将由机器人来取代，因为一家公司的人力增长注定赶不上一个国家老龄化的速度。
此外万科也开始涉足 。在9月的开学日，万科与深圳中学合办的国际化高中梅沙书院接收了 批学生，其中就有郁亮自己的女儿。同时，万科对媒体声称：参考美国和澳大利亚的用户渗透率，万科 业务未来的“收入是千亿级的，利润可能达到百亿级。”同样的问题也是万科的美国同行在思考的。《纽约时报》曾经有一篇报道指出美国家庭正向“一个屋檐”下迁移——三代人或是同一代人的兄弟姐妹开始同居一处。顺应这种趋势，地产商会设计出“房中房”，让亲人可以互不干扰地居住在一起。此外，为了婴儿潮一代的需求，开发商还推出一种宽敞灵活的、“可进化的”厅室设计—初作为婴儿房，然后用作孩子的卧室，后当孩子长大 后可以被用来当做家庭 室。
但是，一旦超越这些房地产的传统领域，进入延伸出来的新领域，这些房地产公司不得不重回一个“从0到1”的商业阶段。几个月前，郁亮和“界的思想家”彼得·蒂尔在深圳共同早餐。“他虽然是成功人士，但是却低调和谦虚。”郁亮回忆道。两人的聊天涉及到了很多关于深圳、年轻人创业和房地产的问题，尤其是那些与“从0到1”相关的问题。其中在如何做好“护城河”的问题上，郁亮随后思考了很久。“其实我们的护城河就是脏活累活。”他提及自己返璞归真的理解。“这才是别人不想拿走，也拿不走的 。”他提到华为的一个案例：当海外某地地震之后，华为的 反应不是和大多数公司那样撤离，而是反过来派员工进入到灾区去抢修设备、恢复通讯。“有些公司依靠智慧和机制形成 ，而有些公司靠的是流血和流汗。”
其实正如他所说，房地产一直以来就是一个脚踩黄土的生意。包括托尔兄弟公司在内的很多美国房地产开发公司都是从家族生意自小到大发展而来。托尔公司也是今年《财富》全球受赞赏的公司之一。鲍伯·托尔在20世纪60年代联合创办这家公司的时候就留下了踏实节俭的基因：托尔会亲自去捡起掉在地上的备用钉；有时为了节省燃油，他会提醒叉车司机尽量少挂在一档上开车。
正是因为有这种踏实的公司文化，家族企业式的成本管理，谨慎拿地的方式，即便在好年景也控制 率等等行事之道，这些房地长公司才能够基业常在。不过，中国的开发商考虑的显然不仅仅是基业常在，而是基业长青。在这方面，万科的答案已经很清楚：事业合伙人制。在过去，职业经理人着眼共创共享，但是失败了可以走人；作为对比，事业合伙人需要增加“共担”的责任，也就是失败了要承担失败的损失，即略后 。郁亮用罗马时代的血税来类比这背后的大逻辑：“国家面临失败和危险的时候，他要上战场交血税；和平时期，他赚了钱，就可以造福百姓。这就是高层的合伙人。”
这种合伙人制早运用在风投等领域的金融公司，现在万科借鉴过来。当公司的项目跟投制度正式实施以后，一线管理层和项目负责人必须强制跟投，这样在拿地上就会更加谨慎，减少盲目性，可以提高经营效益。而其他员工自愿跟投，目前员工初始跟投上限是项目资金峰值的5%，之后还有一次机会购买获得另外5%的额外受让。
曾经有中国老一代的企业家坦言公司新一代的员工缺乏当年的创业精神。万科这种大范围的事业合伙人制的目的之一就是希望在公司管理层到员工的各个层面上激发出这种丢失的创业精神。同时当机制开始运转之后，公司的人才壁垒将被加固——要到万科挖人就越来越难。当然，谭华杰也提到这种方式并不是普遍适用。房地产开发商的业务存在很好的封装性，从而可以比大型制造业企业等更容易实践这种公司架构。
免责声明：凡注明“来源：房天下”的所有文字图片等资料，版权均属房天下所有，转载请注明出处；文章内容仅供参考，不构成投资建议；文中所涉面积，如无特殊说明，均为建筑面积；文中出现的图片仅供参考，以售楼处实际情况为准。
