[摘要] 环顾2015年，几乎找不到百货店开店的消息。也许有，但大多都是作为购物 的主力店;同店增长 难得，可能主要出现于四线县级市场，或许还得加上一个定语：购物 等大型商业比较缺乏的地方。
环顾2015年，几乎找不到百货店开店的消息。也许有，但大多都是作为购物 的主力店;同店增长 难得，可能主要出现于四线县级市场，或许还得加上一个定语：购物 等大型商业比较缺乏的地方。
2016年，百货店的困境继续扩大和加深，整体向下、日渐式微的趋势难以逆转。这一点，从万达关闭近半的百货店， 府井更名“去百货化”，大量的购物 不再视百货店为标配，可以得到印证。
危局之下，活着就是胜利，求变才能求生。老笑预测，2016年，百货店发展或呈以下五大走势：
一、真正的“关店潮”可能来临。
“关店潮”喊了好几年，但从来没有真正出现在百货店领域。过去3年，百货店关店总量不足百家，以我国市场之大、百货店数量之多，区区数十家百货店关店，很正常，是对过去激进“开店潮”的修正，是市场自我调节的行为，远远谈不上“潮”。真正的“关店潮”发生在服饰店、鞋店，如李宁、波司登、百丽等，动辄数百数千家地关店，才能称为为“潮”。
为什么说真正的“关店潮”可能来临?因为造成百货店困境的因素非但没有消除，反而扩大加深：
从大的背景来看，经济形势越来越严峻，“八不准”、“反四风”越收越紧，消费变革从未停滞，百货市场的景气指数持续降低。
从竞争环境来看，电商冲击愈演愈烈，对百货店的蚕食从未停止;购物 的分流越来越严重，对百货店的人气“截流”毫不留情。相比之下，后者尤为致命。
此前，购物 主要涌现于一二线城市，百货店关店也主要出现于一二线城市，但在“渠道下沉”策略之下，三四线城市将成购物 主场，而三四线城市的市场承载力更弱，百货店抗冲击能力也不强，客流减少、销售下降恐在所难免。
从企业来看，百货店“二房东”的模式没有根本改观，O2O 的拉动作用也不明显，而房租、人工成本依然快速增长，税负仍然居高不下，百货店扩销增收的途径依然局限于各种营销促销，但营销更多的是华丽包装的“价格战”，虽然吸引了人气、刺激了消费，但也牺牲了利润，拉高了成本，不少百货店的净利率不足1%。更困难的是，2015年营销促销之弦已经“拉满”，新的一年增长的空间在哪里?
从2016年开始，可能会有更多的百货店倒闭，真正的“关店潮”可能会来临，大浪淘沙之下，那些租赁而来、规模小、招商困难、调整无资源的百货店很可能走向末路，一二线城市的昨天就是三四线城市的今天或明天。
“关店潮”是坏事也是好事，至少它挤压了泡沫，使市场回归理性，对幸存的百货店来说，多少也会释放一些生意机会。
二、“重模式”可能回潮。
这是老笑自己杜撰的一个“概念”，未必准确，但想来也有些道理。
“重模式”的 层内涵是自持物业。百货店租一个场子再来分租这种模式未来可能难以生存，一方面是租金太高，连年增长，难以承受。比如某三线城市，一家4.6万平的百货店，每年租金2000多万，每年增幅10%，但店的销售难以增长，盈利连年下滑，门店再怎么使劲用力，都是给房东打工;另一方面，好容易把场子做热了，物业 了，租期一到，房东立马大幅涨租，将原百货店扫地出门，胖东来新乡店就是活生生的例子。租赁来的门店，后期的装修、调整也不敢放心地去做，也不利于百货店长远、稳健发展。纵观国内“店 ”级百货店，绝大多数都是自建或购买的物业，租赁来的场子做得很红火的 。
“重模式”的第二层含义是自营和深度联营。自营的好处 多，但也 难，在品牌区域代理制盛行的当下，百货店不可能回复到上世纪的全自营状态，但一定比例的自营、变租赁或简单联营为深度联营可以做到，也应该做到。
区域龙头百货企业通过代理品牌、买断货品做自营，既可以做出差异化、特色化，也有利于提升经营毛利，值得探索推进，事实上也有企业做得很出色，比如河南许昌的胖东来，湖北仙桃的银泰仙商， 是后者，全品类自营做 给力，以1/3的自营面积实现了45%的销售，贡献55%的毛利，人流如织的火爆让十几万方的购物 也望尘莫及。
联营主导的经营模式可能短期内不会退出历史舞台，但也不会一成不变，百货店介入品牌货品管理、库存管理是必然之势，在技术也不存在任何障碍，强大的ERP系统已经完全能够支撑单品管理。深度联营，百货店向上游延伸、承担相应的责任与风险，获得更多的话语权和 ，这可能是百货店“练内功”的重要方向之一。
“回归零售本质”的口号喊了好几年，自营、深度联营可能就是这种本质的落地，它的重要意义在于，未来品牌区域代理制有可能崩盘，没有自主经营能力的百货店将难以为继。更现实的意义在于，很多百货店招商困难，调整没资源，自营更有“救场”的作用。
此外，将餐饮、娱乐等体验业态纳入百货店经营管理体系，改变此前的单一的租赁模式、粗放经营，也是百货店“重模式”的一项内容。这既有利于掌握数据、规范管理，也有助于提升效益。
百货店销售有一块是“虚销”，也就是供应商保底买单，这显然不是真实的销售。另有名目繁多的“通道费”，是门店盈利的重要来源，但不是经营盈利。这样的“虚销”、“虚利”越多，门店就越危险。
首先，购物 是没有保底没有通道费的，品牌入驻购物 比进百货店的成本低，走上精细化管理是购物 发展的必然之势，一旦实现，好吃、好玩、东西还 的购物 的杀伤力将更致命，百货店将在丧失客流 之后，坪销、坪效 也会丧失。
其次，很多弱势的百货店已经放弃了“保底”、“通道费”，这应该引起更多百货店的重视，必须尽快减轻对这些“潜规则”的依赖，逐步走上“真销实利”的正途，这才是科学、健康、可持续的盈利结构，而要做到这一点，就要提升自身的经营能力，实质性地介入到商品、业态经营之中，这也是“重模式”的一环。
三、“内容为 ”， 商品才是好的体验。
购物 可以喊“去百货化”，mall可以宣称“去零售化”，尽管所谓的“去”、都只是相对的，不可能是 的。但百货店不可以，你就是卖百货的，去了百货，你经营什么?
百货店非但不能“去百货化”，反而要在商品经营上下真功夫、下大功夫，做到精致、 。当然特色不是追求全然不同，否则就走进了另一个极端，完全不同的百货店并没有竞争力，这一点已经马莎百货、娃欧商场等一再证明，市场上热销的人气品牌，打基础的定位品牌 不能没有，所谓的“特色化”、“差异化”，只是局部的、一定程度的，一个百货店如果能做到30%的不同，差异和特色就基本确立了起来。
健林有句话说得很在理，他说“中国不缺需求，缺有效供给，你有好产品，不愁没客人。”百货店要把商品做成体验的主要来源之一，有效的商品组织 重要，引进的途径也很多：
首先，自营可以解决一部分，差不多每个百货店每年都有大量的特卖，过去多是品牌商在做，其实自己买货做爆款也不失为一条好途径;
其次，跨境购也能带来一部分， 是在当前中韩、中澳自贸协定正式生效，大量的原产于韩国、澳大利亚商品将零关税进入我国，在这方面缺乏足够的敏感度和行动力的百货企业，将会白白丧失大好机会，“韩流”在我国如此有市场，日本的电饭煲、马桶盖如此有市场，任何一家百货店都不该无动于衷;
再次，做深做细几个特色品类也是一种差异化。面面俱到有时候也是面面俱失，面积不大的百货店，与其样样兼顾，不如挑几个 品类做深做透，人无我有是一种差异，人有我精也是一种差异化;
后，市场上的好东西、新东西层出不穷，无人机、机器人、空气净化产品等等，都可以引进店，以制造话题、吸引眼球。关键是百货企业要有一双善于发现的眼睛，要有支撑灵活决策、快速反应的体制机制。
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