[摘要] 优衣库上海“Magic for all概念店”将在9月底完工，而上海迪士尼乐园预计在2016年春天开业。在优衣库与迪士尼的合作中，这是一个“ 的”重要项目，它由日本 的室内潮流设计大师Wonderwall片山正通负责。
按照柳井正自己的定位，优衣库并非快时尚，而是站在快时尚的对立面。优衣库创造了几个“”：
以严格的成本控制，打造高水平的服装。每年都在升级的HEATTECH内衣只是其中一例,BRA-T、超薄羽绒服……柳井正从不掩饰对技术革新者的迷恋。而这种定位恰恰符合商品过剩时代消费者的严苛要求。
让每一款产品都大卖，统统卖光。优衣库每一季度投放的新产品数量有上千种，其位于上海淮海中路全球大面积、超过8000平米旗舰店，开业时也推出600种以上商品。这基本是其他自有品牌企业（ZARA、H&M）的十分之一还少。这本身就是一个双刃剑，而“少品种大库存”是一个高风险产品销售策略，这意味着每一种商品都是至关重要的，必须倾注多于对手十倍的心血来促进大卖。
十几年前就“以顾客为 ”确定的企业架构，现在完全适应数字时代发展。以客户为 的一线反馈，店长制度，海外市场的完全直营——“店铺的销售员比总部更了解顾客。所以 正确答案都在店铺的销售 线。这就是我们的基本思路。”这是柳井正几十年前说的话，此言完全否决了传统连锁店理论“总部决定、分店服从”。“店长是主角，是生意场上真正的经营者”，柳井正如是说。而这种多年以来以顾客为 、以一线为 的思路恰好适应了数字时代，或者说，数字时代所带来的种种技术，恰好为优衣库提供了更多实现工具，无论是电子商务平台(第三方平台与APP)、企业销售数据管理系统（门店售卖的情况能够每日实时反馈给各个管理者）、库存等供应链管理系统、数字营销手段与方式（店内扫码、互动营销），都让优衣库在O2O、企业管理、消费者洞察方面如虎添翼。他们能够更加容易的完成O2O 1+1大于2（见《成功营销》12月刊《CMO吴品慧:优衣库如何做到O2O“1+1>2”》），其中企业制度包括完全直营、业绩考核等功不可没。
正是 一切的打造，将优衣库的销售额与增长速度带到了一个令人惊异的高度。但是，接下来，为了保持这种超乎寻常的增长速度，他们将做的两件事是：
，进入更多产品领域：除了日常休闲，商务休闲、运动休闲的产品线正在增加。这无疑增加了更多竞争对手、甚至未来会抢夺了一些运动品牌休闲运动领域的生意，例如阿迪达斯销售额增长率表现亮眼的NEO品牌。而优衣库的运动系列售价仅为耐克的五分之一乃至更少。
第二，为了保持增速，优衣库需要开拓更多区域市场。这包括中国的三线城市，也包括欧美等地区。
服装市场早就进入“仅仅是 ，无法卖出去的时代了”，如果没有品牌清晰的形象、更多的品牌溢价及外延，它容易在区域市场被某竞争对手替代，也难扩展进入更多如运动服饰等更多领域、实现自己更大野心。
John Jay头疼的问题
他亟需回答的问题是：优衣库的品牌故事是什么？我们怎样才能传达给大众?
John Jay执掌着优衣库全球的品牌定调、营销策略及广告传播创意执行。尽管2014年才进入优衣库，但是John Jay与优衣库品牌缘分延续十几年，并经历了优衣库品牌的两个关键点。
John Jay与柳井正初识于1998年11月。JohnJay作为W+K广告公司的日本分公司社长，接下了优衣库日后的明星大卖产品——摇粒绒的电视广告。“优衣库的广告要表现出对视听者的尊重，而并非单方面表现出自己想说的话”。
在John Jay创意的电视广告中，美国纽约街头，营销员手拿优衣库的摇粒绒衫问路人“这件衣服你认为值多少钱？”次接触该产品的路人有人说值40美元、有人说值50美元。当营销员告诉他们只卖1900日元（15、16美元）时，很多人当场表示“马上就想买”。这个广告在当时具有划时代的意义，因为完全抛去广告要卖弄的创意、噱头，而直接用性价比打动顾客。它的前提是，当时在很多人经验中，“=质量不好”。
在他们那年合作的广告中，优衣库一反之前的噱头广告，邀请了 音乐人、演员、普通人等，描述他们的生活态度和对产品的认知，知性安静。这在90年代的日本广告主很罕见。“让对方去感觉”这种理念，和终效果，曾给柳井正留下深刻印象。
当价格不再是 因素，何为强的产品？那就是，向顾客展示“购买的理由”，“让对方去感觉”。这一理念，John Jay延续至今。他所在的W+K曾创造并执掌过耐克“JUST DO IT”提出和实现，也延续着这一理念。
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