[摘要] 便利店迎来了创业型闯入者和传统卖场巨头，在O2O概念刺激下，他们要争夺的不仅是后一公里。
朱宏涛像下围棋一样，开店遵循链式路线，从上海，到苏州、杭州，成片成区，做成一个地区后再阵地化推进到下一个区域。现在全家已经大举进驻上海、广州等9个城市。但北京地区是例外，全家目前只在北京机场、商业区开了10来家店，“不为挣钱，只为品牌形象展出”。
朱宏涛说，“连锁连锁，连起来容易，锁起来难。”锁起来，比得就是后勤配套、服务标准化。以一个冰淇淋为例，消费者看来就是拉下机器，转一转就出现一个冰淇淋。对全家而言，要把 员工叫去上一次两个 的操作课，然后操作加笔试，进行认证。“1万多个员工，光一个冰淇淋，要花数万 的训练，要花数十万、上百万元在9个城市里面推行。”
现在各家便利店主要竞争的项目是鲜食，各类便当、关东煮等鲜食为便利店贡献了大的利润点。这类餐饮服务的增加，需要保证卫生条件达标，对此全家对鲜食业，从包子、关东煮、茶叶蛋、盒饭，到饭团，每天都在打针对微生物的战争。目前上海的便利店都长期与其他厂家合作，由专门的食品公司统一生产鲜食的半成品或成品。全家拥有自己集团旗下的鲜食厂以及面包厂为便利店专门供应食物。通常全家每到一个新城市开新店，相应的鲜食厂和物流公司也都会到位，对于鲜食的口味选择全家也会针对地域进行调整。
对消费者而言，由于大部分24 便利店采用“一日二配”的进货方案，通常在凌晨0点和下午1点至5点间将货物上架，且超过24 的鲜食都会报废。一般来说，第二次下午的进货主要是为了补充 次的货源——想买到新鲜的食物，不妨下午去便利店。
运营方面，“老大哥”全家也处于 的 地位——Hello Kitty的杯子、《复仇者联盟》电影票、小黄人，全家都能搞定合作，然后通过攒积分的方式将这些礼品送给会员。通过这种方式可以提高客单价。
细致的服务和客户有参与兴趣的活动设计，虽然增加了全家的成本和工作量，但是粘住了顾客，建立起了一套壁垒，让跟进者和模仿者难以简单复制。现在，随着全家店面越开越多，全家的商品采购、物流 和 厨房规模效应越来越明显——后来挑战者必须要翻越这座高山。
对于TODAY便利店等创业型的闯入者，朱宏涛显得很轻松，“(从商业模型上看)每7至10年，都会有一个风口，难道我都要去赶吗？”虽然他和宋迎春一样相信便利店正处于一个风口，但要真正抓住机会，仍然要比拼服务、运营能力和细节，看顾客用钞票投票的销售数据，而不是看公司估值。“这是一个需要扎扎实实、辛辛苦苦、老老实实、稳稳往前走的行业，赚钱并不容易。”朱宏涛说。
相对朱宏涛对闯入者的云淡风清，打算今年进入武汉市场的张云根则一直关注着竞争对手TODAY的运营模式。
张云根认同TODAY采用的加盟方式。通过加盟可以迅速做大，实现规模。但张云根认为个人经济和懒人经济导致了便利店数量增加，同时消费者需求也在发生变化。便利店近5年来一个明显趋势是鲜食销售比重增加，各类新鲜水果、咖啡、冷藏饮料和现做冰激淋、现场烘焙面包等品类的比重都在逐渐增加。作为后来者，全时、TODAY可以很方便地将这些引进自己的店面，但是，便利店本身不断迭代升级，餐饮收入比重提高也带来店面面积增加，资产越来越重。比如全时增加的蒸饭机器，每台近2万元，有些店面需要4台，加上配套设备，需要增加10万元左右的开支。TODAY在夏季冷品旺季与草莓音乐节合作，推出草莓味冰激凌，但也增加了每台机器的成本和相应操作人员的培训成本。
另一方面，更多的设备需要更大的面积。以往，一个店六七十平方米就够了，现在基本都往100平方米以上走，租金相应上升，加上人力成本的上升，开便利店的风险变大了。TODAY、全时等新进者应对的办法是聚焦当下流行的、高周转、高毛利商品。按宋迎春的话说，就是做爆款，在进货的品类(SKU)上动脑筋。但随之而来的问题是品类少、高毛利的产品会导致部分客流流失。《财经天下》周刊记者在TODAY店周围随机问了几个人，7天连锁酒店的店员说逛过TODAY，但是找不到一些副食和酒水，“里面东西太贵，去过一两次后就不再去了。”
“我太狠了，一刀砍掉了(太多产品)。其实，副食能带来流量，我们得丰富SKU，增加到500多种品类。”宋迎春说到此处意识到犯了错误。张云根原本打算年底前进入武汉，一口气先开出20家店获得规模。但他很快发现TODAY便利店和全家便利店在开店区域上的不同：TODAY更喜欢开在客单价高的商业区域，而学校区域只有两家店，由于店内商品价格“奇高”，使它无法进入对价格相对敏感的社区，导致“单个城市渗透率低，只能从一个城市开到另一个城市”。而全家便利店既进入上海商业区，也顺利开进了居民区，全上海913家店的渗透率要远远高于竞争对手。
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